Rezension

Zehn Auflagen sprechen bei einer Flut von Literatur zum Thema Management eine deutliche Sprache. Fredmund Malik, ; Unternehmer, Managementberater und u. a. Professor in St. Gallen und Wien scheint mit seinem Werk - einer Handlungsanweisung für Manager in nahezu allen Bereichen - gut anzukommen. Er legt Wert auf die Feststellung, für den Alltag einer Führungskraft die notwendigen Verhaltensweisen zu vermitteln, um den beruflichen Erfolg zumindest wahrscheinlich werden zu lassen. Dabei ist sein schon im Vorwort formulierter Anspruch hoch: "Für die Kopf- und Wissensarbeiter ist Management, wie ich es in diesem Buch darstelle, nicht nur erfolgsentscheidend, es ist existenzentscheidend." (XIII, Vorwort zur 10. Auflage). Malik reduziert sein Lernprogramm für "wirksame" Führung auf vier Teile, die seiner Ansicht nach notwendigen Kenntnisse und Fertigkeiten einer modernen Führungskraft:

1. Professionalität
2. Grundsätze wirksamer Führung
3. Aufgaben wirksamer Führung
4. Werkzeuge wirksamer Führung

Im Gegensatz zu Autoren wie Warren Bennis geht Malik nicht vom Gedanken der "Leadership" aus, sondern von einem erlernbaren grundlegenden Instrumentarium, das schlussendlich zur angestrebten wirksamen Führung hinleitet. Nahezu jeder, der in irgendeiner Weise mit Führung zu tun hat – vom Chefarzt über den Studienrat bis zum Museumsleiter kann sich von Malik angesprochen fühlen, da in einer modernen Dienstleistungsgesellschaft überall Managementbedarf besteht, andererseits aber die potentiellen Manager nur unvollkommen auf ihren Beruf vorbereitet sind. Malik sucht dabei nicht die "ideale", sondern ganz praktisch die "wirksame Führungskraft"(18). Malik, stark von Peter Drucker beeinflusst, geht von einem konstitutionellen Ansatz aus. Die Kernfrage dafür lautet: "Was ist richtige Führung?" (45). Management ist hier als ein Beruf zu sehen, der ebenso gut wieder andere erlernt werden kann. Nicht der ‚geniale’, sondern der eher pragmatische Manager wird propagiert. Dabei wird der Managerberuf durch Aufgaben definiert, als zweites Element kommen spezifische Werkzeuge hinzu, die zur Erfüllung der Aufgaben eingesetzt werden sollen. Drittes Element von Berufen sind nach Malik Grundsätze, die man bei der Erfüllung von Aufgabe einhält. Als viertes und letztes Element kommt die Verantwortung hinzu – der Autor umschreibt sie mit dem Begriff "Alltagsethik" (60). Während die ersten drei Elemente erlernbar sind, verhält es sich mit der Verantwortung anders. Der Verantwortung misst der Autor einen hohen Stellenwert zu, denn: wer "nicht zu seiner Verantwortung steht, ist kein Manager, auch dann nicht, wenn er in die höchsten Positionen der Gesellschaft gelangen sollte – und er wird nie ein Leader sein können" (61).

Malik geht von sechs Grundsätzen aus:

1. Resultatorientierung: "die Ergebnisse der Arbeit und die Effektivität, mit der sie getan wird, (sollen) Freude machen und Stolz vermitteln"(87). Daraus ergibt sich die nötige (Selbst-)Motivation und Sinnerfüllung im Leben.
2. Einen Beitrag zum Ganzen leisten: Erst im Bewusstsein dessen, nicht nur partikular, sondern ganzheitlich zu denken, stets den gesamten Betriebsorganismus im Blick zu haben, kann sich eine dauerhafte Motivation entwickeln. Gleichzeitig ist dies auch eine grundlegende Voraussetzung für unternehmerisches Handeln. Malik hebt darauf ab, dass gute Manager stets im Auge haben, worin ihr Beitrag für das Gesamtergebnis bestehen kann. Wichtig ist nicht primär die Position, sondern die Überlegung, welche Kenntnisse und Fähigkeiten man aus einer Position heraus beitragen kann.
3. Konzentration auf Weniges: Wesentlich ist dabei, sich auf eine kleine Zahl von sorgfältig ausgewählten Schwerpunkten zu konzentrieren. Das ermöglicht Erfolg. Der andere Weg, sich vielen Aufgaben zu widmen, führt letztendlich zur Verzettelung, nichts wird mehr zu Ende gedacht und fertig gebracht. Dazu gehört ein exaktes Wissen über Ziele – für sich selbst, aber auch für die Mitarbeiter/innen ( z.B. durch Zielvereinbarungen).
4. Stärken nutzen: Malik betont, dass es darauf ankommt, bereits vorhandene Stärken zu nutzen, sich nicht auf die Schwächen zu konzentrieren. Die erste "Pflicht" des Managers besteht also darin, sich bei einer Person zu überlegen, wo die Stärken vorhanden sind, was jemand schlicht wirklich gut kann. Dann müssen die Aufgaben mit den Stärken der jeweiligen Personen zusammengebracht werden. Ein angenehmer Nebeneffekt stellt sich ein: Motivationsprobleme verschwinden weitgehend, wenn man diesen Grundsatz beachtet. Die Fixierung auf die Stärken bedeutet nicht, dass man Schwächen übersehen soll, ganz im Gegenteil ist es auch wichtig, die Schwächen seiner Mitarbeiter/innen zu kennen – schon allein deshalb, um ihnen keine falschen Aufgaben zu geben.
5. Vertrauen: Elementar für diesen Grundsatz ist, dass Vertrauen echt sein muss, gespieltes Vertrauen wirkt geradezu kontraproduktiv. Für den Manager bedeutet das, sich Zeit zu nehmen für Gespräche, ansprechbar zu sein. Malik fasst seine Forderung nach Vertrauen folgendermaßen zusammen: "Vertraue jedem, soweit du nur kannst – und gehe dabei sehr weit, bis an die Grenze." Dies kann aber nach der Meinung des Autors nur unter bestimmten Bedingungen geschehen (Sicherungen gegen Vertrauensmissbrauch, Klarheit darüber schaffen, dass Vertrauensmissbrauch Sanktionen nach sich ziehen wird).
6. Positiv denken

Die Grundsätze bilden die Basis erfolgreichen Führungsverhaltens, mehr sind nach Malik nicht nötig. Ohne diese Grundsätze ist erfolgreiche Führung nicht möglich. Nur durch dauerhafte Beherzigung der Axiome, die nicht isoliert gesehen werden dürfen, sondern stets im Zusammenhang und –spiel bedacht werden wollen, lässt sich ein langfristiger Erfolg erzielen.

Fünf Basisaufgaben unterscheidet Malik für die wirksame Führungskraft:

1. Für Ziele sorgen. Es Malik wichtig, dass überhaupt klare Ziele vorliegen, unbenommen davon, ob sie vereinbart oder vorgegeben werden. Es kommt darauf an, dass Manager das Prinzip des Führens mit Zielen verinnerlichen, Malik konkretisiert das auf das "Führen mit persönlichen Jahreszielen" (176). Die Jahresziele bestimmen die Grundrichtung, Feinarbeit kann dann zusätzlich erfolgen. Nicht die Menge der Ziele ist entscheidend, sondern deren Qualität. In den Jahresablauf gehört die kontinuierliche Prüfung, ob die Ziele, die man sich vorgenommen hat, immer noch wichtig sind und weiter verfolgt werden müssen. Malik zitiert dazu Peter Drucker: "Effective executives do first things first and second things not at all!" (178). Ziele müssen schriftlich fixiert werden – für jede Person und so präzise wie möglich.
2. Organisieren. Mit der Organisationsaufgabe zielt der Autor nicht in erster Linie auf das Alltagsgeschäft ab, sondern eher in Bereiche der Reorganisation und Strukturierung. Hier warnt er vor "Organisitis" um jeden Preis. Optimal ist es für Malik wenn "gute" Organisation in Verbindung mit gutem Management auftritt.
3. Entscheiden. Entscheidungen zu treffen gehört zu den typischen Aufgaben für Manager/innen. Als erstes Kriterium für eine Entscheidung muss geklärt werden, ob das Problem überhaupt klar ist - nach Maliks Ansicht ist es das allzu oft nicht mit den daraus resultierenden Fehlentscheidungen. Nicht die "schnellen" Entscheidungen sind gut, sondern die "richtigen" nach entsprechender Problemanalyse. Bevor entschieden wird, sollten möglichst alle Alternativen - von denen es oft mehr gibt als es den ersten Anschein hat - geprüft werden. Nach der Entscheidung ist es wichtig, auch zu verfolgen, ob die entscheidenden Dinge auch wirklich umgesetzt werden, davon hat sich die Führungskraft zu überzeugen - am besten persönlich. Malik bietet für den Entscheidungsprozess eine genaue Schrittfolge an:
   a. "Die präzise Bestimmung des Problems
   b. Die Spezifikation der Anforderungen, die die Entscheidung erfüllen muss
   c. Das Herausarbeiten der Alternativen
   d. Die Analyse der Risiken und Folgen für jede Alternative...
   e. Der Entschluss selbst
   f. Der Einbau der Realisierung in die Entscheidung
   g. Die Etablierung von Feedback: Follow-up und Follow-through"(212)
4. Kontrollieren. Kontrolle als solche stellt der Autor nicht in Frage, wohl aber die Art und Weise der Kontrolle. Kontrolle ist heute technisch gesehen kein großes Problem, Informationen stehen jederzeit in Hülle und Fülle zur Verfügung. Für Malik ist die Lösung klar: "Das nötige Minimum und nicht das mögliche Maximum." (235). Wo es keine messbaren Größen gibt, muss beurteilt werden, dies von möglichst erfahrenen Managern, die ihre Aufgaben gewissenhaft erfüllen.
5. Menschen entwickeln und fördern. Menschen entwickeln sich mit ihren Aufgaben. Es gehört also zu den wichtigen Führungsaufgaben geeignete Aufgaben für die richtigen Leute zu finden, Aufgaben, an denen sie wachsen können und die der persönlichen Entwicklung förderlich sind. Dabei ist die Gefahr der Überforderung relativ gering. Wie müssen solche Aufgaben beschaffen sein? Immer "größer und schwieriger ... als die bisherige Aufgabe" (251). Mit der neuen Aufgabe muss nicht zwangsläufig eine Einkommensverbesserung einhergehen, die Aufgabe soll durch sich selbst motivieren. Malik betont, dass die Entwicklung von Menschen von hierarchischem Aufstieg abgekoppelt sein sollte.

Malik begreift seine sieben vorgeschlagenen Werkzeuge als unabdingbar für jede Führungskraft. Häufig haben die Manager/innen kein Verständnis darüber, was denn ihre "Werkzeuge" zur Bewältigung der Alltagsarbeit sind, auch wenig Bewusstsein darum, dass zum sinnvollen Gebrauch eines Werkzeugs auch die ständige Übung damit gehört. Die Aufzählung erscheint zunächst wenig spektakulär:

1. Die Sitzung
2. Der Bericht
3. Job Design und Assignment Control
4. Persönliche Arbeitsmethodik
5. Budget und Budgetierung
6. Leistungsbeurteilung
7. Systematische Müllabfuhr

Der Reiz an Maliks Aufzählung liegt darin, dass er die Werkzeuge sparsam, aber eben wirksam gebraucht sehen will. Das heißt z. B. Sitzungen reduzieren und auf das Mindestmaß beschränken - diese dann aber gut vor- und nachbereitet (u. a. mit Tagesordnung, straffer Sitzungsleitung, Protokoll usw. vgl. S. 280ff). Energisch wird der Sinn von klarer schriftlicher Kommunikation (Bericht, Protokoll usw.) als Zeitsparmodell betont, da sie im Gegensatz zum Telefonat zum vorherigen Nachdenken zwingt. Sehr wichtig ist Malik das dritte Werkzeug. Von der richtigen Gestaltung der Aufgaben und Stellen (Job design) hängt der Erfolg eines Unternehmens ganz wesentlich ab. Interessant sind die Hinweise zur "Jobgestaltung". Malik warnt vor zu kleinen oder zu großen Jobs, verweist darauf, dass Jobs zwar wirklich fordern müssen, um Mitarbeiter/innen auch zufrieden zu stellen, aber nicht so "groß" zugeschnitten werden dürfen, dass die Person darunter zusammenbricht. Zu der richtigen Jobbeschreibung muss die Einsatzsteuerung hinzukommen ("Assignment control"). Sie entscheidet letztlich darüber, ob eine Sache effektiv erledigt wird oder nicht.

Interessant ist Malik Ansatz der systematischen Müllabfuhr. Er geht von biologischen Systemen aus, die alle von der Zelle bis zum ganzen Körper über ein systematisches und kontinuierliches Entgiftungs- und Entsorgungssystem verfügen. Dieses fordert er auch für den Arbeitsalltag ein. Regelmäßig sollen Führungskräfte überprüfen, was überfällig, überkommen und überflüssig ist. Davon gilt es sich zu trennen.

Insgesamt sind Maliks Ratschläge für den (Führungs-)Berufsalltag auch in Schulen und Schulverwaltung gut zu gebrauchen. Seine unprätentiöse Sprache ist wohltuend. Die gewählten Beispiele sind stets treffend und überzeugend, auch wenn sie zu häufig aus dem militärischen Bereich gewählt werden.

Der einzige - übrigens auch von ihm selbst wahrgenommene Mangel des Buches besteht darin, dass die Bereiche Führen und Leisten gegenüber dem "Leben" ein zu starkes Gewicht haben, hier wäre eine deutlichere Akzentuierung in den nächsten Auflagen wünschenswert.